„Wir wollen nicht Amazon sein“ - SZ-Montags-Interview mit  Hans-Otto Schrader, CEO der Otto Group, Hamburg

20160803 Otto Group Han-Otto Schrader (neue Groesse)

Hans-Otto Schrader - Quelle: Website Otto Group - Vorstand


Hamburg, 1.8.2016 - „Wir wollen nicht Amazon sein“ - so betiteln die beiden Interviewer der Süddeutschen Zeitung, Michael Kläsgen und Angelika Slavik, ihr Gespräch mit dem Konzernchef der Hamburger Otto Group, Hans-Otto Schrader (59) - veröffentlicht in der SZ-Ausgabe vom 1. August 2016. Wir fassen das Gespräch für Sie zusammen. 

Als weltumspannender Handels- und Logistikkonzern spielt die Otto Group in der Liga von Amazon, DHL usw.; entsprechend breit gestalten sich Chancen und Risiken für das Unternehmen mit Sitz in Hamburg-Bramfeld. 

Vor ein paar Monaten, so der Einstieg ins Interview, habe Hans-Otto Schrader kollektiv den MitarbeiterInnen im Konzern das „Du“ angeboten - ein ungewöhnlicher Schritt in deutschen Unternehmen. Schrader sieht darin die Chance, hierarchieübergreifend über das „Du“ leichter zum „Wir“ im Unternehmen zu kommen und damit einen umfassenden Kulturwandel einzuleiten. 

Traditionell 

„herrschten mancherorts Bereichsdenken und Wissen-ist-Macht-Haltungen. Das wollen wir auflösen. Wir möchten Erfahrungen und Know-how des Einzelnen stärker vergemeinschaften. Das heißt, besser, länger, aufmerksamer zuhören. Und wir wollen den sogenannten Idioten-Impuls vermeiden: dass Vorgesetzte beim Zuhören schon zu wissen glauben, dass sie es eigentlich besser wissen. Die Kommunikation soll einfacher werden: Es geht nicht mehr nur darum, von unserer Zentrale in Hamburg-Bramfeld eine Botschaft in die Welt zu schicken, sondern einen echten Dialog zu führen“

so Schrader. 

Die Digitalisierung in sämtlichen Wirtschaftsbereichen fordere kontinuierliche Veränderungen im Unternehmen, die über „(e)in bisschen Change-Manegement“ wie in der Vergangenheit deutlich hinausreichen müssten. 

Dabei sollen jedoch gleichzeitig traditionelle Werte wie jene der Verantwortung für die Menschen und die Umwelt beibehalten werden. Konkret seien darunter z.B. die Einhaltung der Tarifbindung sowie der Ursprung der angebotenen Produkte zu fassen. 

Gleichzeitig habe sich die Notwendigkeit durchgesetzt, eine komplett revidierte Angebotspolitik zu fahren: es genüge nicht mehr länger, nur Teile eines Sortiments im Sinne einer Vorauswahl anzubieten - es müsse für die Kunden schon alles gezeigt werden. Deren Kaufverhalten werde nicht zuletzt über soziale Netzwerke gebildet, gefestigt und beeinflusst. 

„Die Kunden werden immer aufgeklärter und klüger, bevor sie sich zum Kauf entscheiden. Sie lassen sich aber auch stärker vom Geschmack anderer beeinflussen. Früher zeigte man seine Einkäufe her, nachdem man gekauft hatte: Guck mal, ich habe was Neues. Heute schicken unsere Kundinnen Selfies aus der Umkleidekabine oder online angebotene Styles via Smartphone und fragen ihre Freundinnen: Steht mir das? Das ändert vieles“,

erläutert Hans-Otto Schrader.

Auf Amazon als grössten Konkurrenten angesprochen, weicht der Otto-CEO aus: nicht die absolut schnelle Lieferzeit sei entscheidend, sondern die zuverlässige, vom Kunden antizipierbare. Im Gegensatz zu Amazon - wie er betont - möchte sein Unternehmen auch im digitalen Geschäft die Kunden persönlich ansprechen, „bei der Auswahl, beim Service und nach dem Kauf.“

Kundenbindung in Schraders Sinne bindet sich an bestimmte Marken - er benennt hier die Billikleidermarke Bonprix oder die Otto-Handelstöchter Mytoys oder Manufactum. Es sei erst in ein paar Jahren absehbar, welcher Ansatz der zielführende sei.

Beim Thema Zustelllogistik ist Hans-Otto Schrader skeptischer als die amerikanischen Wettbewerber. So sieht er in millionenfachen Zustellungen per Drohne keine Option, eher in autonom-fahrenden Fahrzeugen, von denen aus die Drohne nur noch die letzten Meter auf das Zustellgrundstück zurücklegt. Auch werden aktuell bei der Paket-Tochter „Hermes autonom fahrende kleine Roboter“ getestet. 

Auf die Frage, was die Otto Group Positives von Amazon und anderen Wettbewerbern gelernt habe, antwortet Schrader, dass sie gerade dabei seien 

„Leistungspakete zu schnüren, die wie das Prime-Programm von Amazon Kundenbindung erzeugen. Wir haben den Vorteil, solche Dinge in einer unserer vielen Konzerngesellschaften ausprobieren zu können und zu sehen, ob das klappt oder nicht.“

Spannend ist auch Hans-Otto Schraders Auffassung zu den zahlreichen Einzelgesellschaften der Otto Group, aktuell 123. Gerade im zyklischen Modeumfeld sei es gut, den Umsatz einer schwächelnden Marke durch jenen einer anderen aus dem Portfolio ersetzen zu können. 

Aber auch Problemfälle wie Sportscheck oder die Otto Group Russia gehören zum Konzern. Dazu international bekannte Marken wie Crate & Barrel (USA) oder das Inkassounternehmen EOS. 

Die wirtschaftlich guten Zeiten scheinen für die Otto Group jedoch erstmal vorbei zu sein: so halbierte sich seit 2001 beispielsweise der Jahresumsatz auf ca. zwölf Milliarden Euro; 2014/2015 lief erstmals ein Verlust auf. 50% des Umsatzes werden aktuell online erzielt - "Langfristig geht es ums Überleben“ fürchtet Hans-Otto Schrader.

Zum Jahreswechsel gibt er seine Position als CEO der Otto Group (seit 2007) ab und wechselt in den Aufsichtsrat. Gleichzeitig möchte er mit zwei Freunden eine Beratungsfirma gründen und sich zusammen mit seiner Tochter sozial für Flüchtlinge engagieren. 

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